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Direttore responsabile Alessandro Longo

Riqualificare la professione medica per Industry 4.0

di Roberto Mollica, medico Presidente sezione regionale lombarda e referente nazionale formazione e e-health, Società Italiana Tossicodipendenze

20 Feb 2017

20 febbraio 2017

Governare o subire il cambiamento? La quarta rivoluzione industriale è in pieno corso e sta coinvolgendo profondamente i modelli sanitari indirizzandoli verso la digital transformation. La formazione deve cambiare di conseguenza

L’impatto della digitalizzazione nel modo sanitario implica necessariamente un percorso di aggiornamento e riqualificazione dei professionisti della salute; questo non significa che le soluzioni digitali sostituiranno i clinici, ma, al contrario, renderanno il loro lavoro più agile e snello, oltre che più preciso ed efficace.

La semeiotica rimane indubbiamente l’elemento preponderante all’interno di un processo clinico diagnostico e molto difficilmente potrà essere sostituita da una “macchina”, anche se sono già presenti sistemi che, in base al riconoscimento vocale, dell’espressione facciale o della cinestesia riescono a porre delle alternative diagnostiche. Ovviamente queste soluzioni sono dei sensori specializzati in una singola area di rilevazione e rappresentano una forma debole, in quanto non senziente, di intelligenza artificiale (Artificial Narrow Intelligence – ANI): per analogia la si potrebbe paragonare a una app o un sito web utilizzati per prenotare un tavolo al ristorante, un viaggio in treno o una camera in albergo. Chi ha utilizzato qualcuno di questi servizi di prenotazione sa che sono tra loro collegati e, infatti, se prenoti un treno ti arrivano offerte di sistemazioni alberghiere, ristoranti e car rental nel luogo di destinazione che utilizzano algoritmi in grado di identificare le tue abitudini attraverso una intelligenza artificiale “forte” (Artificial General Intelligence – AGI) basata sulle informazioni dei propri trascorsi web.

L’ambito sanitario, inteso in senso esteso, non si esime dall’essere coinvolto in questo processo di rivoluzione digitale e alcuni sistemi di intelligenza artificiale evoluta (machine learning e cognitve computing system) sono già in grado di risolvere difficili quesiti clinici.

Quindi la clinica sarà completamente gestita dall’intelligenza artificiale? La risposta è no!

La clinica può sicuramente avvantaggiarsi se integrata a sistemi complessi che la supportano, ma per fare questo è necessario intervenire su più fronti tra cui la formazione, l’aggiornamento e la riqualificazione professionale, che rappresenta un elemento fondamentale. Riqualificare vuol dire consentire ai professionisti di prendere coscienza che, nello specifico, il digitale non è in competizione con la propria capacità professionale, ma che è necessario conoscerlo per poterne utilizzare le enormi potenzialità. In questo modo si produrrebbe un modello volto all’efficientamento delle risorse presenti che, per definizione sono scarse e finite. A proposito di efficientamento delle risorse umane, in quei ormai rari casi di assunzione di nuovi e giovani professionisti, verosimilmente nativi digitali, può accadere che questi siano inseriti in un sistema ancora fondato su logiche “pre-digit” che non appartiene al loro mondo; paradossalmente le eventuali nuove risorse vengono impiegate per sopperire alle carenze che originano dall’applicazione di vecchi modelli poco snelli la cui produttività è in fase calante.

Le opportunità date dalla rivoluzione digitale in ambito sanitario e, in generale, di salute di popolazione sono veramente ampie e questo è ben noto ai pazienti e ai loro caregiver. Il rischio che si corre è che, in una popolazione che è sempre più digitale (Smart, Social e Self), ci si affidi alle innumerevoli e non sempre attendibili fonti presenti in rete e si creino dei clinici “fai-da-te” o “fatti-in-casa”. È questo il vero pericolo che si corre mantenendo la riluttanza nei confronti dell’adozione di processi innovativi i cui scopi devono essere il miglioramento dell’esperienza di cura, il miglioramento della salute di popolazione e la riduzione della spesa sanitaria pro capite.

Un altro elemento critico è rappresentato dalla attività amministrativa e burocratica che sommerge e spesso prevale nel lavoro clinico dei professionisti della salute conducendoli poi alla frenesia prestazionale così togliendo tempo all’atto clinico vero e proprio; la transizione tecnologica che stiamo vivendo, cioè la quarta rivoluzione industriale e l’iperconnessione globale, consente di ingegnerizzare sistemi agili e snelli (lean) che possono assolvere in modo automatico o semi-automatico le prassi non strettamente cliniche, liberando spazio e tempo per esercitare modelli clinici sobri, rispettosi e giusti (“Slow Medicine”, che potrebbe essere ampliato in Slow Healthcare Management) riorientati alla relazione di cura.

Dare più spazio alla digitalizzazione nella formazione accademica sanitaria può essere una buona occasione per avere una generazione di professionisti con competenze già operative sul campo, e la certificazione delle competenze è senza dubbio un altro aspetto rilevante e incentivante per dare valore aggiunto alla riqualificazione dei professionisti della salute attualmente già impegnati operativamente nella cura.

In una prospettiva technology-based non ci si deve dimenticare di altri due aspetti. Il primo è costituito dalla revisione dei processi organizzativi: le soluzioni digitali non hanno la funzione di sostituire la prassi “paper-and-pencil” ma devono superare le prassi adottate identificando e gestendo, ad esempio, le attività che non producono valore (in altri termini le inefficienze e gli sprechi) riorientando l’attività verso l’efficienza ma anche, e soprattutto, l’efficacia dell’intervento. La revisione dei processi in base all’implementazione di soluzioni digitali all’interno di una organizzazione sanitaria deve prevedere il coinvolgimento proattivo di tutti gli attori interessati, in particolare gli end-user: è esperienza comune che modelli organizzativi teoricamente molto validi possono invece risultare difficilmente applicabili perché non calati nel vero contesto operativo.

Dal precedente deriva il secondo aspetto: orientare l’organizzazione verso un modello governance basato sulla (e-)leadership a sostegno del change management. Acquisire la fiducia e dare senso di identità ai collaboratori sono due indicatori di sostenibilità al cambiamento non solo in situazioni di complessità elevata. Alla fine siamo e rimaniamo umani.

“Cerca la semplicità, e diffidane.” Alfred North Whitehead

 

LETTURE CONSIGLIATE

Population Health Management: A Roadmap for Provider-Based Automation in a New Era of Healthcare. Institute for Health Technology Transformation, 2012

Slow Medicine sul Decreto appropriatezza: “Questione non è solo di natura economica”, 8 febbraio 2017

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