Il concetto di autorità nelle grandi organizzazioni sta attraversando una revisione profonda, dove l’accumulo del controllo cede il passo alla capacità di valorizzare e responsabilizzare i collaboratori. In un’intervista rilasciata al podcast Fixable e condotta da Anne Morriss e Frances Frei, l’ex presidente e amministratore delegato di Best Buy, Hubert Joly, oggi docente alla Harvard Business School e consigliere d’amministrazione per aziende come Johnson & Johnson e S&P Global, ha ripercorso la propria traiettoria professionale per spiegare come la distribuzione del potere rappresenti la vera leva strategica per guidare imprese complesse verso risultati sostenibili.
Indice degli argomenti
L’evoluzione della leadership dal mito del supereroe alla vulnerabilità
Per comprendere l’approccio contemporaneo alla gestione aziendale, Joly evidenzia la necessità di superare i modelli direzionali elaborati sul finire del Novecento. Durante i suoi primi dodici anni di carriera come consulente presso McKinsey, il paradigma dominante identificava la figura di vertice con un leader supereroe tenuto a possedere risposte immediate per ogni problema. Questa impostazione, unita a una personale ricerca della perfezione, ha segnato la prima fase della sua esperienza professionale.
Il superamento del perfezionismo e l’impatto del feedforward
Il punto di svolta nel percorso professionale di Joly è arrivato nel 2009 grazie al lavoro svolto con il coach aziendale Marshall Goldsmith. L’introduzione del concetto di feedforward ha permesso all’esecutivo di mostrare apertamente i propri limiti davanti al proprio team. Joly ha ricordato come sia stato fondamentale imparare a pronunciare pubblicamente una frase precisa: “Il mio nome è Hubert e ho bisogno di aiuto. Il mio nome è Hubert e non lo so”.
La decisione di condividere in modo trasparente tre aree personali di miglioramento con i propri collaboratori e di richiedere loro verifiche periodiche a distanza di tre o quattro mesi ha modificato le dinamiche interne all’organizzazione. Spiegando le ragioni profonde di questa scelta, Joly ha dichiarato: “Non puoi costruire una connessione se stai cercando di essere la persona perfetta. Le persone possono ammirare una persona perfetta, non possono connettersi con una persona perfetta. Come esseri umani, ci connettiamo attraverso le nostre imperfezioni e le nostre vulnerabilità”.
L’ascolto operativo e la ridefinizione dei diritti decisionali
Quando nel settembre del 2012 Joly è stato nominato amministratore delegato di Best Buy, l’azienda si trovava in una fase critica e il manager non aveva alcuna precedente esperienza nel settore della vendita al dettaglio. Anziché imporre direttive immediate dal quartier generale, Joly ha scelto di dedicare la sua prima settimana di lavoro sul campo presso il punto vendita di St. Cloud, in Minnesota, situato a circa cento miglia a nord di Minneapolis.
L’esperienza sul campo a St. Cloud e il piano Renew Blue
Indossando la maglia blu d’ordinanza, i pantaloni beige e un tesserino con la scritta “Hubert Joly, CEO in tirocinio”, il dirigente ha trascorso diversi giorni e notti a stretto contatto con i dipendenti e la direzione del negozio. Senza alcun entourage a seguito, l’interazione si è concentrata su tre domande fondamentali rivolte al personale in prima linea: cosa sta funzionando, cosa non sta funzionando e di cosa avete bisogno.
L’analisi svolta sul campo ha evidenziato come il personale operativo possedesse già le risposte necessarie per risolvere le criticità operative aziendali. Ricordando quei primi giorni di mandato, Joly ha spiegato: “I lavoratori in prima linea tendono ad avere tutte le risposte. Il mio lavoro come nuovo CEO era facilissimo: presentarsi in uno o più negozi, fare queste domande, ascoltare intensamente, prendere appunti e fare come mi veniva detto”.
Da questo ascolto attivo è nato il piano di ristrutturazione denominato Renew Blue, co-creato insieme al team dirigenziale. Ridefinendo il ruolo dell’amministratore delegato come Chief Energizing Officer, l’azione aziendale è stata orientata alla creazione di energia collettiva. Nel giro di tre o quattro anni, la fase di emergenza si è conclusa con successo, e il valore delle azioni Best Buy è salito da undici dollari a circa cinquantacinque dollari.
Dalla gestione della crisi alla fase di innovazione
Con la stabilizzazione dell’azienda, il consiglio di amministrazione ha sollecitato il passaggio ufficiale dalla fase di risanamento a una fase orientata alla crescita. Se durante il piano Renew Blue l’amministratore delegato manteneva la responsabilità diretta sulla maggior parte delle decisioni operative per proteggere la società dal rischio di fallimento, la fase d’innovazione richiedeva la creazione di un ambiente incline al calcolo del rischio.
Per stimolare l’iniziativa dei propri dirigenti, Joly ha distribuito letteralmente dei bonus d’errore (get out of jail free card), permettendo loro di sperimentare nuove soluzioni e condividere gli insegnamenti derivati dagli eventuali insuccessi. Allo stesso tempo, l’organizzazione ha strutturato con precisione la titolarità dei diritti decisionali. Il CEO ha mantenuto la responsabilità esclusiva su quattro ambiti specifici:
- la composizione della squadra dirigenziale;
- la definizione della strategia in consultazione con il consiglio d’amministrazione;
- la cultura organizzativa;
- le principali decisioni di allocazione dei capitali.
Tutte le altre scelte operative sono state delegate ai responsabili di settore. Nei casi in cui i progetti richiedevano investimenti superiori ai cinquecento milioni di dollari, il processo prevedeva il passaggio finale presso l’amministratore delegato. Joly ha chiarito le modalità con cui i vertici devono interfacciarsi con i manager delegati: “Se hai intenzione di fornire un contributo, assicurati di sottolineare che si tratta di un contributo e non di una direttiva. E fornisci quel contributo presto piuttosto che tardi, perché se lo fornisci tardi, deraglia le cose. E poi, una volta fornito quel contributo, lascialo andare”.
La matrice tra prestazioni e umanità nel contesto tecnologico
Un’ulteriore riflessione sviluppata durante l’intervista riguarda il superamento della contrapposizione tra orientamento ai risultati e attenzione al fattore umano. Rispondendo alle obiezioni secondo cui uno stile partecipativo sarebbe inadatto alle tensioni del mercato attuale, Joly ha spiegato che circa il novantotto percento dei quesiti posti in forma alternativa trova una risposta migliore attraverso l’integrazione di entrambi gli elementi.
Liberare la magia umana e il caso NVIDIA
Attraverso un aneddoto risalente al 2018 in un negozio Best Buy in Florida, Joly ha illustrato il concetto di magia umana. Una cliente si era presentata con il figlio per chiedere aiuto dopo che la testa di un dinosauro giocattolo si era staccata dal corpo. Anziché indirizzare il cliente al reparto vendite per l’acquisto di un nuovo articolo, due addette hanno preso il giocattolo rotto, hanno simulato un intervento chirurgico dietro il bancone e hanno restituito al bambino il suo giocattolo riparato, sostituendo la struttura interna. Poiché non esisteva alcuna procedura operativa standard per gestire giocattoli danneggiati, il personale ha agito in autonomia spinto dalla cultura aziendale.
Questa combinazione di rigorosa attenzione alle prestazioni ed elevata umanità trova riscontro anche in realtà ad altissima tecnologia. Analizzando il modello di Jensen Huang alla guida di NVIDIA, società che ha raggiunto una valutazione di circa cinquemila miliardi di dollari, Joly ha evidenziato come un’estrema intensità lavorativa orientata al risultato possa coesistere con una profonda attenzione alle persone, testimoniata da un tasso di rotazione del personale ridotto al 2,3 percento.
L’integrazione dell’intelligenza artificiale e la gestione dell’ansia organizzativa
L’adozione delle tecnologie basate sull’intelligenza artificiale rappresenta uno dei banchi di prova più complessi per i vertici aziendali. Joly ha criticato la tendenza di alcuni dirigenti a presentare la riduzione dell’organico resa possibile dall’automazione come un traguardo entusiasmante per l’organizzazione. La co-conduttrice Frei ha confermato di osservare questa precisa dinamica in numerose aziende di primissimo piano che, pur registrando risultati finanziari record, procedono al licenziamento dei propri dipendenti.
Secondo Joly, la tecnologia deve rimanere uno strumento al servizio dello scopo aziendale e della crescita. Citando gli esempi di Doug McMillon presso Walmart e Jamie Dimon presso JPMorgan, il manager ha ribadito l’importanza di rassicurare le persone affiancando all’efficienza operativa l’individuazione di nuove opportunità di sviluppo. Anche durante il piano di rilancio di Best Buy sono stati ridotti i costi per due miliardi di dollari, ma l’efficienza non è mai stata trasformata nell’obiettivo prioritario della società. Allo stesso modo, Christophe Beck, amministratore delegato di Ecolab, orienta il novantanove percento dei propri interventi aziendali sui temi della crescita.
L’ansia per il futuro non deve essere trasmessa alla struttura lavorativa. Esplicitando questo compito fondamentale, Joly ha affermato: “Un’ulteriore sfida per qualsiasi leader a qualsiasi livello è che è facile diventare spaventati e timorosi riguardo al futuro. Ma come leader, non trasmettere la tua ansia alla tua organizzazione”.
L’inclusione di genere e la transizione generazionale al vertice
Un passaggio cruciale del confronto ha affrontato le dinamiche legate alla diversità di genere e alla disponibilità ad assumere ruoli di massima responsabilità all’interno delle gerarchie aziendali. Morriss ha richiamato le ricerche della studiosa Deb Gruenfeld, evidenziando come non tutti i professionisti desiderino raggiungere la posizione di vertice.
Superare il divario di percezione con il tasso di cambio
Per spiegare le differenti attitudini di fronte alle opportunità di carriera, Joly ha citato le analisi condotte da Sally Helgesen e Marshall Goldsmith nel saggio How Women Rise. I dati mostrano come gli uomini tendano a candidarsi per una promozione anche quando ritengono di possedere soltanto tra il cinquanta e l’ottanta percento dei requisiti richiesti. Al contrario, le donne manifestano esitazioni anche a fronte di una preparazione pari al centoventicinque percento dei requisiti, ponendo l’accento sul completamento del lavoro corrente o sul timore dell’esposizione mediatica.
Frei ha confermato la validità di queste rilevazioni richiamando le statistiche sulle ammissioni alla Harvard Business School. L’apparente anomalia per cui le candidate registravano un tasso di ammissione percentuale più alto rispetto ai candidati maschi dipendeva dall’elevato numero di domande inviate da uomini posizionati nelle fasce di valutazione più basse, a cui non corrispondeva un analogo volume di candidature femminili non qualificate.
La successione di Corie Barry in Best Buy
L’applicazione pratica di queste evidenze è emersa chiaramente durante la pianificazione della successione alla guida di Best Buy. Quando Corie Barry ricopriva il ruolo di Chief Financial Officer, aveva inizialmente escluso l’intenzione di correre per la carica di amministratore delegato. Di fronte alla necessità di individuare la figura più idonea per la gestione futura, Joly le ha chiesto di valutare l’opportunità, invitandola a formalizzare per iscritto le proprie riserve.
Barry ha redatto un documento di sette pagine composto da sei pagine di obiezioni strutturate e da una pagina finale dedicata ai possibili margini di apertura. Attraverso colloqui approfonditi, il supporto della famiglia e il confronto diretto con Marilyn Carlson Nelson, già alla guida del gruppo Carlson negli anni Novanta, le riserve sono state superate. Cinque settimane dopo il primo confronto, Barry ha confermato la propria candidatura, assumendo successivamente la carica di amministratore delegato di Best Buy e avviando anni dopo il passaggio di consegne a Jason Bonfig. Per diffondere questa consapevolezza, Joly ha distribuito una copia del libro How Women Rise a ogni responsabile della gestione del personale all’interno di Best Buy.
Metodi operativi di coaching per la crescita quotidiana dei team
Trasformare la relazione da genitore-figlio ad adulto-adulto
A un responsabile che lamentava la tendenza dei propri collaboratori a richiedere l’approvazione per ogni singola decisione, Joly ha suggerito di adottare l’approccio tipico del coaching universitario. Quando un dipendente pone una domanda trasferendo la responsabilità della scelta sul capo, la risposta corretta consiste nel ribaltare l’interrogativo: “Quale sarebbe la tua risposta alla tua stessa domanda?”.
Questo cambio di prospettiva permette di superare la rigidità delle relazioni di dipendenza e di focalizzare il ruolo del manager sulla creazione delle condizioni necessarie al successo altrui. Per quanto riguarda la diffusione delle idee originate in prima linea, Joly ha ribadito l’obbligo per i dirigenti senior di frequentare con regolarità i reparti operativi, raccogliendo direttamente le osservazioni sul campo. Arginando la tendenza a punire gli errori a lungo termine, i singoli manager possono costruire un micro-clima aziendale fondato sulla sicurezza psicologica, dimostrando in prima persona la capacità di ammettere le proprie imperfezioni.
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