SANITA' DIGITALE

E.R. innovazione in prima linea, a Catania il pronto soccorso è smart

Gestione informatizzata dei flussi, reparti ultra-connessi, triage innovativo stanno permettendo all’ARNAS Garibaldi di fare il salto di qualità sul fronte digital. Ecco come un modello organizzativo trasversale e competenze del personale stanno rimettendo il paziente al centro

25 Nov 2019
Fabrizio De Nicola

Direttore generale ARNAS "Garibaldi"

Valentina Russo

ARNAS "Garibaldi"

sanità digitale

In Italia la Sanità digitale registra ancora un notevole ritardo, ma innovare è possibile: con un impatto diretto sull’esperienza dei pazienti. A questo riguardo, l’innovazione del pronto soccorso, com’è stata possibile nella nostra azienda ospedaliera (e raccontato a ForumPa Sanità 2019), è certo un esempio notevole.

 

La strategia del Garibaldi per gestire l’emergenza

L’Azienda Ospedaliera di Rilievo Nazionale e di Alta Specializzazione “Garibaldi” di Catania situata nel cuore della città, con i suoi 59.445 accessi (2.207 codice bianchi, 31.243 codici verdi, 23.783 codici gialli e 2.213 codici rossi) solo nell’ultimo anno ha consolidato la propria area emergenziale al fine di far fronte alle esigenze di tutta l’utenza del centro storico ed attualmente, dopo la chiusura dell’altro presidio di pronto soccorso cittadino, si configura come attuale unica azienda per l’emergenza all’interno della Città.

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Al suo interno, il Presidio Ospedaliero Garibaldi-Centro accoglie il Dipartimento di Emergenza ad Accettazione (DEA) con le relative strutture a specialità mediche e chirurgiche ed i servizi di supporto quali, tra le altre, i reparti di Cardiologia, Anestesia e Rianimazione e Medicina Trasfusionale. I sempre maggiori flussi di affollamento del Pronto Soccorso, hanno spinto la Direzione Strategica Aziendale a delle più approfondite e attente analisi, mirate al raggiungimento di una sempre più realistica conoscenza dello stato di fatto del processo emergenziale ospedaliero.

La carenza strutturale sta in particolare caratterizzando una fase di crisi del sistema metropolitano catanese, determinando un sovraccarico di utenza, nei presidi della città, che nelle more di realizzare il Nuovo Pronto Soccorso cittadino (attualmente in costruzione) deve essere gestito attraverso l’attuale consistenza strutturale, organizzativa e tecnologica a disposizione, e non potendo nell’immediato intercettare i flussi di utenza a monte dislocandoli meglio sulla rete provinciale, si è pensato allo sviluppo di un progetto che potesse intercedere sul fattore emotivo dell’utenza, dove per utenza intendiamo non soltanto il paziente che necessita del percorso medico assistenziale, ma anche parenti ed accompagnatori che lo assistono, permanendo presso la struttura per tutto l’arco temporale in cui l’assistito resterà all’interno dei locali dei Pronto Soccorso. Al contempo l’attività si è identificata quale strumento strategico per l’umanizzazione del Triage emergenziale, migliorandone l’orientamento all’accesso, l’accoglienza e la comunicazione.

Un’emergenza a misura di paziente (e parenti)

Il progetto permette agli utenti di controllare su monitor collocati nelle sale d’attesa, ma anche attraverso l’accesso via web da smartphone, le informazioni utili per la comprensione del percorso assistenziale dell’emergenza intrapreso dal proprio familiare. Informare l’utenza significa intervenire sui fattori emotivi, e mitigare anche le eventuali reazioni aggressive nei confronti del personale, medico e paramedico, che su determinati soggetti possono insorgere allorquando la circostanza di carenza di salute di un familiare caro genera elevate condizioni di stress psicofisico e percezione di perdita di sicurezza personale, che innalza il rischio che si possano verificare delle aggressioni all’interno dei presidi, così come spesso i fatti di cronaca ci raccontano.

In questa condizione mantenere un livello minimo di controllo della situazione attraverso la captazione dell’informazione di ciò che sta accadendo all’assistito, può notevolmente mitigare l’ansia e trasmettere anche un più elevato senso di performance a tutti gli stakeholder interessati dal processo in questione. Allo stesso tempo lo strumento ideato funge da monitor nei confronti dell’allineamento alle linee guida sul “triage” previste dal ministero della salute ridisegnate di recente.

Garibaldi, il progetto e gli attori coinvolti

Per lo sviluppo di questo progetto, ma più in generale per l’avvio del processo di innovazione partito già da alcuni anni all’interno dell’Azienda, si è dato inizio ad un percorso evolutivo atto a modificare il modello organizzativo tradizionale rendendolo più trasversale ed individuando gli attori e gli stakeholder che possono rafforzare il percorso di governance dell’innovazione già intrapreso.

Per il progetto specifico è stato creato un gruppo multidisciplinare composto da tecnici quali ingegneri, informatici, tecnici di radiologia e di laboratorio, personale medico, nonché l’importantissimo personale paramedico ed infermieristico chiamato a svolgere il percorso “triage” di accoglienza e di gestione degli utenti nella fase d’ingresso e per tutto l’intervallo temporale in cui l’assistito riceverà il trattamento di cura erogato.

Gli input di progetto sono stati forniti dalla conoscenza dei processi nel caso specifico emergenziali, analizzandone dapprima il contesto organizzativo e successivamente valutandone la consistenza in termini di dati presenti all’interno del Sistema Informativo Aziendale che giornalmente viene implementato e che permette il dialogo tra le unità operative direttamente connesse al sistema di Pronto Soccorso, quali la radiologia e diagnostica, il laboratorio di analisi, e tutte le unità coinvolte ai fini delle consulenze medico specialistiche richieste del caso.

Va sottolineato l’adeguato livello di digitalizzazione del processo intrapreso e raggiunto negli ultimi anni, senza il quale non si sarebbe potuto attuare lo start up innovativo. La strategia di evoluzione integrata a partire dai risultati delle analisi effettuate ha permesso una pianificazione progettuale nel breve, medio e lungo periodo, predisponendo anche il relativo piano di approvvigionamento tecnologico richiesto ed adeguato all’innovazione proposta.

Nello specifico il sistema identifica e conteggia tutti gli utenti nei rispettivi codici (bianchi, verdi, gialli e rossi), fornendo come prima informazione il numero di assistiti totali presenti all’interno della struttura e successivamente sulla base della registrazione con l’identificativo numerico fornito ai fini del mantenimento della privacy; in tempo reale fornisce agli accompagnatori i dati inerenti l’orario della presa in carico, lo stato di avanzamento, le informazioni sulle prestazioni erogate quali le eventuali analisi di laboratorio effettuate, la diagnostica per immagini eseguita e/o le consulenze specialistiche richieste, rendendolo anche consapevole della durata totale prevista per la sua dimissione.

Innovazione: la gestione del cambiamento

Fondamentale è stata la conoscenza della materia giuridica normativa a livello nazionale e regionale, che ha permesso il raggiungimento di un elevato livello di sicurezza nel trasferimento del know how attraverso anche un adeguato piano formativo e di sviluppo delle competenze del personale coinvolto proprio nella gestione del cambiamento. Altra attività importante è stata la diffusione della comunicazione dei risultati ottenuti sia internamente all’organizzazione sia nei confronti dell’ambiente esterno; gli impatti positivi hanno fra l’altro stimolato l’organizzazione verso la ricerca di altri metodi di impiego della tecnologia raggiunta come di seguito spiegato.

I risultati ottenuti hanno portato ad una configurazione più sistemica ed ordinata dei flussi all’interno del Pronto Soccorso; basti pensare al calo delle richieste di domande per ricevere informazioni al personale del triage, che può così meglio dedicare tempo e concentrazione alle attività di cura preventive dell’assistito, senza ricevere continue interferenze dall’esterno. Attraverso la medesima tecnologia si è giunti poi ad altre utili applicazioni finalizzate al dialogo comunicativo dei parenti degli assistiti in attesa di intervento chirurgico, restituendo utili informazioni circa il percorso paziente all’interno del blocco operatorio. È facile comprendere quanto semplici informazioni possano attenuare non di poco il livello di stress emotivo di chi resta in attesa di notizie. Altra applicazione utilissima e che ha risvolti sociali non indifferenti è la gestione dei pazienti in codice rosa, che oltre ad identificare e gestire secondo le procedure e le linee guida definite dal SSN, permette la condivisione in rete dei dati storici relativi ai precedenti accessi che per lo stesso motivo si sono verificati presso anche altri pronto soccorsi del territorio provinciale o addirittura regionale.

Come ridurre i costi da rischio clinico

In primis la possibilità di soddisfare un bisogno sempre più esigente di informazioni immediatamente raggiungibili, la possibilità di condivisione tra quel che accade dentro gli ambulatori, le sale operatorie e le altre strutture a supporto, al fine di ridurre la presenza di un’utenza non direttamente interessata alle prestazioni mediche che all’interno del contesto ospedaliero innalza i livelli di costo da rischio clinico, a discapito di utenti che invece necessitano di percorsi assistenziali sempre più dedicati e protetti. Mentre la condivisione dei risultati all’esterno stimola senza ombra di dubbio il dialogo tra le parti sociali e le organizzazioni che hanno intrapreso i medesimi percorsi di cambiamento, al fine di rafforzare la reputation dell’intero sistema emergenziale-ospedaliero, rendendolo più virtuoso ed efficiente.

Risultati e obiettivi del “caso Catania”

Sanità digitale, percorso a ostacoli

Nella complessità di interazioni tra il sistema sanitario e quello sociale, la tecnologia non è ancora riuscita a provocare veri e propri cambiamenti strutturali, non ha di fatto stimolato il cambiamento dei modelli di cura, e non ha indotto tra i professionisti una più efficace collaborazione di rete. Sono inoltre parecchi i casi di insuccesso dovuti all’assenza di standard di legge e carenze normative dei linguaggi informatici e delle tecnologie hardware e software sin qui utilizzate. Il reale quantitativo di innovazione apportato, allo stato attuale, ha teso a far prevalere l’interesse dell’industria biomedica sull’etica della missione, che invece la produzione di salute rappresenta.

Il percorso è avviato ma incompiuto, eppure basterebbe pensare agli impatti positivi di un processo innovativo come ad esempio l’acquisizione in tempo reale di segnali cardiologici del paziente deospedalizzato (telemedicina), o alla gestione integrata tra la cartella clinica informatizzata e l’ottimizzazione dei percorsi operativi-gestionali che vanno dall’accettazione, fino ai PDTA di post dimissione.

La resistenza al cambiamento è una problematica molto diffusa in diversi ambienti aziendali sanitari, ma una possibile via d’uscita per rilanciare il settore dell’innovazione in ambito sanitario, potrebbe essere quella di fare squadra intorno al cittadino/paziente puntando alla semplificazione della macchina burocratica e migliorando l’accessibilità alle tecnologie di facile condivisione, attraverso una co-progettazione multidisciplinare fondata da processi clinici, organizzativi, e comunicativi.

La tecnologia è ormai parte della nostra quotidianità, sia in ambito lavorativo che personale, e non resta altro che coglierne le opportunità e capirne i vantaggi. Ecco, in questo senso, cosa è successo all’interno dell’Azienda Ospedaliera di Rilievo Nazionale e Di Alta Specializzazione “Garibaldi di Catania”.

Tutti i segnali lasciano intendere che si sta andando sempre di più verso un sistema sanitario iperconnesso, dove gli stakeholder sono più disponibili a dialogare tra di loro, e dove l’apporto tecnologico assumerà sempre di più rilevanza anche sotto l’aspetto della sicurezza e della privacy volta all’identificazione della persona. L’adozione delle tecnologie e la trasformazione digitale in Sanità faciliterà inoltre la riduzione delle perdite di tempo ed il contenimento delle risorse, con conseguente beneficio per il settore pubblico.

Ma l’iperconnessione e la semplificazione implicano necessariamente l’introduzione di nuovi modelli trasversali che mal si sposano con i modelli tradizionali verticali dell’organizzazione aziendale pubblica. C’è assoluto bisogno di invertire la tendenza e di puntare alle risorse umane che possono prendersi carico del cambiamento.

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