L'ANALISI

PA digitale, che risultati ci sono: il bilancio e i problemi

Le iniziative di AgID e del team per la trasformazione digitale stanno producendo un effetto chiaramente visibile: le amministrazioni stanno procedendo verso la digitalizzazione dei servizi. Governance territoriale e competenze sono però ancora nodi non affrontati adeguatamente e il 2018 si preannuncia denso di rischi

02 Ago 2017
Nello Iacono

Esperto processi di innovazione

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Rileggendo quanto si scriveva un anno fa su questa testata sullo stato della PA Digitale, un fatto emerge chiaramente: la situazione è migliorata. Ci sono molti elementi positivi che permettono di disegnare anche buone prospettive, ma permangono dei nodi di fondo non ancora risolti e ci si incammina verso un contesto instabile. Che mette a rischio quei risultati che non sono ancora consolidati.

Ma andiamo con ordine.

Elementi positivi

La migliore evidenza del miglioramento è lo stesso Piano Triennale per l’Informatica delle PA. Perché dà finalmente una formalizzazione al modello strategico di interoperabilità che era circolato soltanto su presentazioni e convegni, identifica percorsi di sviluppo per i progetti fondamentali e indirizza una modalità di governance, con un ruolo sempre più forte dei “soggetti aggregatori” e un ruolo sempre più chiaro (e sostenibile) per AgID.

Dal documento “Strategia per la crescita digitale”, più un elenco di temi e iniziative che una strategia organica, al Piano Triennale il salto è certamente significativo.

Alcuni miglioramenti nei percorsi di implementazione già iniziano a rilevarsi grazie al lavoro sinergico di AgID e del Team per la Trasformazione Digitale di Piacentini.

Alcuni esempi:

  • intorno ai progetti strategici nazionali come PagoPa e ANPR iniziano ad essere costruite delle piattaforme di collaborazione tra le amministrazioni, in modo da poter condividere tempestivamente problemi e soluzioni;

  • per ANPR, in particolare, uno dei progetti più condizionanti per i risultati del Piano e in generale per una vera PA digitale, l’adozione di un approccio più consapevole della complessità del problema e meno rigido, oltre che la risoluzione di problemi tecnici, sta aprendo alla possibilità di un percorso più rapido di subentro;

  • sostenuto dal PON Governance, è stato introdotto un modello di collaborazione delle amministrazioni (il PAOC) che inizia a disegnare una rete strutturata di governance della collaborazione (in una logica non solo di riuso, ma anche di co-progettazione);

  • il lavoro in corso sul fronte dei dati, con l’evoluzione del Data & Analytics Framework e la pubblicazione del “paniere dinamico dei dataset pubblici” sta ricostruendo pian piano un indirizzo e una community che si erano di fatto dissolti per assenza di iniziative di coordinamento;

  • sembra in chiusura il lavoro preparatorio per l’apertura di SPID ai fornitori privati di servizi, elemento chiave perché sia chiara e indiscutibile la convenienza per i cittadini nell’acquisizione delle credenziali SPID (la cui diffusione si è sostanzialmente fermata dopo la spinta congiunta della “carta del docente” e del “bonus diciottenni”);

  • sono in corso di consolidamento i correttivi al CAD, che dovrebbero aprire alla possibilità di sviluppo del domicilio digitale in modo indipendente dal completamento del progetto ANPR;

  • sono previsti a breve, dopo le linee guide per il design dei siti web, nuovi importanti risultati del lavoro del progetto “Italia Login” con quei sistemi di avvisatura che, basati sul modello di interoperabilità con API, sono uno dei pilastri della “casa del cittadino” su cui stanno lavorando molte amministrazioni.

Tutto questo sta producendo un effetto chiaramente visibile: non solo le amministrazioni stanno procedendo in modo sempre più consistente verso la digitalizzazione dei servizi, ma lo stanno anche facendo in modo sempre più coordinato e avvalendosi degli indirizzi, delle piattaforme, degli strumenti messi a disposizione centralmente. Un dinamismo che è certamente effetto di una esigenza sempre più pressante dei cittadini e delle imprese, ma anche chiaramente favorito dalla presenza “avvertita” di un coordinamento che spinge, supporta e che, con il Piano Triennale, sembra pretendere sul serio.

La sensazione è che la cultura dell’inadempienza, imperante e vittoriosa finora sulla gran parte delle scadenze alle PA fissate per legge, inizi a entrare in un periodo di difficoltà. E quindi, in modo al momento difensivo, si ritragga per non entrare in esplicito conflitto.

Nodi da sciogliere

I problemi ancora sul tavolo sono tanti, di cui molti legati alla complessità inerente alla trasformazione digitale della PA di un Paese, non centralistico e con ottomila comuni, in cui per tanto, troppo tempo la digitalizzazione è stata figlia delle proposte di mercato, delle strategie degli operatori piuttosto che delle esigenze degli utenti dei servizi pubblici o del funzionamento delle amministrazioni.

Ne sottolineo due, che penso tra i più dirimenti:

  • la governance territoriale, dove all’incerta definizione dei soggetti aggregatori (e alla loro relazione) si aggiunge una disomogeneità troppo spinta sulla presenza e sui compiti attribuiti alle società in-house. È difficilmente contestabile, credo, la stretta correlazione tra efficacia della collaborazione tra le amministrazioni, similitudine di modello di governance territoriale e velocità di implementazione e dispiegamento delle iniziative di digitalizzazione;

  • la cultura e le competenze nella PA. È emblematico come il presidente della commissione d’inchiesta inchiesta sullo stato del digitale nella Pubblica Amministrazione sintetizzi una delle principali evidenze riscontrate dopo nove mesi di lavoro: “il problema principale è dovuto al fattore umano, alla mancanza di cultura, alle scarse professionalità e all’insufficienza dei meccanismi meritocratici”. E così anche il recente rapporto dell’Osservatorio eGovernment del Politecnico di Milano ““L’eGovernment italiano cresce ma mostra ancora un quadro a luci e ombre, con una forte frammentazione delle iniziative di innovazione, scontando la mancanza di un coordinamento strutturato di progetti e investimenti, la carenza di competenze specifiche e la scarsa capacità di fare rete tra gli enti locali”. Al modello strategico di interoperabilità deve necessariamente corrispondere un modello organizzativo e di competenze tale da indirizzare il radicale e necessario cambiamento interno. Nel Piano Triennale c’è qualche elemento, ma chiaramente non sufficiente. E non basta la previsione del CAD della nomina di un “responsabile della transizione digitale” (tra l’altro ad oggi ignorata dalla gran parte delle amministrazioni). La trasformazione della macchina amministrativa richiede uno sforzo di progettazione e implementazione ben diverso. E che non può essere lasciato alla singola amministrazione.

Questi due nodi (a cui aggiungiamo il problema irrisolto del coordinamento sul tema delle competenze digitali dei cittadini) rendono zoppo e a rischio l’insieme degli elementi positivi che prima ho cercato di evidenziare, perché hanno un impatto diretto e significativo sui risultati concreti ed effettivi. Affrontarli rapidamente e con l’adeguata organicità diventa sempre più una urgenza non derogabile.

Prospettive

Il quadro d’insieme è composto, pertanto, da iniziative in corso, con pochi risultati ancora consolidati (e tra questi non possono essere inclusi i progetti strategici SPID e ANPR), e alcuni problemi di fondo da risolvere.

In estrema sintesi, uno stato di sostanziale fragilità in un contesto orientato positivamente.

In questa situazione si va verso un 2018 costellato da passaggi importanti, come le elezioni politiche, e la conclusione degli incarichi del direttore generale di AgID (giugno 2018, ma rinnovabile) e del Commissario Straordinario Piacentini (settembre 2018, con un’eredità da gestire sul team digitale). Passaggi che, soprattutto nell’esperienza nazionale, non sono mai a impatto zero sulle iniziative in corso. Soprattutto in quest’ambito, se si considera che il 2018 è un anno di consolidamento di molti risultati (vedi scadenze del Piano Triennale).

Che fare? Suggerimento e auspicio è che nei prossimi mesi del 2017 si diano forte impulso e adeguata priorità a tutti i temi “strutturali” di governance e di cambiamento, in modo che il sistema sia sufficientemente stabile da fronteggiare le perturbazioni esterne e garantire continuità alle iniziative. Sapendo che agire sugli elementi strutturali è anche condizione essenziale per la costruzione della coesione e della condivisione degli sforzi tra gli attori principali della trasformazione digitale: le amministrazioni, le persone che vi operano.

Il cambiamento (duraturo) si realizza così.

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